Nurhidayat RooM

"when skill meet power..."

WeLCoMe to My RooM.......


Welcome... SelamaT DatanG... Sugeng Rawuh... 谢谢... 감사... Semoga BermanfaaT...

Kontradiksi UU No. 49/Prp 1960 dengan PP No. 33 Tahun 2006 dan PMK No. 87 Tahun 2006 Tentang Penyelesaian Non Performing Loan (NPL) Bank-Bank BUMN.

Filed Under : by .......DEN MAZ NOERHIDAYAT.......
Friday, April 9, 2010




Latar Belakang
Pemerintah pada 16 Oktober 2006 melalui Departemen Keuangan telah mengumumkan peraturan pelaksanaan penyelesaian non performing loan (NPL)/ kredit bermasalah bank BUMN yang di-tuangkan dalam Peraturan Menteri Keuangan (PMK) No.87/PMK.07/ 2006 tentang Pengurusan Piutang Perusahaan Negara/Daerah. PMK ini merupakan kelanjutan dari penerbitan Peraturan Pemerintah (PP) No.33 tahun 2006 sebagai pengganti PP No.14 tahun 2005 tentang Tata Cara Penghapusan Piutang Negara/Daerah. Reaksi kalangan bank BUMN pun melebar hingga ke soal wewenang Departemen Keuangan dalam pengurusan piutang macet perusahaan negara/daerah yang dianggap out of date, karena didasari Undang-Undang Nomor 49 Prp/1960 tentang Panitia Urusan Piutang Negara, yang ditetapkan dalam keadaan darurat. Salah satu aturan pelaksanaannya, yaitu Peraturan Pemerintah Nomor 14/2005 tentang Tata Cara Penghapusan Piutang Negara/Daerah, dianggap menghambat penyelesaian NPL bank-bank BUMN dan, karena itu, harus direvisi. Ide revisi yang diumumkan pada Juli 2006 sebagai bagian dari paket kebijakan ekonomi itu sempat mengundang pro-kontra (DPR, BPK, kejaksaan) karena dianggap menghambat upaya pemberantasan korupsi di lingkungan bank BUMN. Namun, setelah mendapat petuah atau fatwa dari Mahkamah Agung, pemerintah akhirnya merevisi PP Nomor 14/2005 dengan menerbitkan PP Nomor 33/2006 dan Peraturan Menteri Keuangan Nomor 87/PMK07/2006 untuk mencabut seluruh aturan penghapusan piutang macet BUMN yang merujuk ke UU Nomor 49 Prp/1960. Dengan aturan yang baru itu, penghapusan kredit macet BUMN dipisahkan dari pengurusan piutang negara dan selanjutnya dilakukan sendiri oleh masing-masing BUMN. Seperti disebut dalam press release Humas Departemen Keuangan (16 Oktober 2006), revisi itu dimaksudkan untuk menyamakan level of playing field antara bank BUMN dan bank swasta.

Permasalahan
Adanya kontradiksi antara UU No. 49/Prp 1960 dengan PP No. 33 Tahun 2006 dan PMK No. 87 Tahun 2006.

Pembahasan
Menyelesaikan kredit macet di bank pemerintah tak ubahnya mengurai benang kusut. Berbelit-belit dan cenderung menyebalkan. Tengok saja upaya para bankir pelat merah yang berniat melakukan restrukturisasi kredit macet. Keluarnya PP No. 33/2006 disambut dengan euforia oleh bank-bank BUMN. Beberapa bank BUMN, bahkan langsung memasukkan hair cut kredit macet yang dimilikinya menjadi agenda Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS). Namun, seperti yang penulis prediksikan, euforia ini akhirnya tidak berlangsung lama. Bankir-bankir bank BUMN akhirnya harus kembali kepada mekanisme lama terkait dengan penyelesaian kredit macetnya. Penyebabnya, aparat hukum di lapangan melihat bahwa landasan hukum yang digunakan sebagai acuan untuk melakukan hair cut kredit macet melalui mekanisme RUPS lemah karena didasarkan pada PP No. 33/2006. Sementara itu, UU No. 49 Prp/1960, yang kedudukannya lebih tinggi dibanding PP, masih tetap berlaku karena fatwa MA memang tidak menggugurkan berlakunya UU No. 49 Prp/1960. Implikasinya, sesuai mekanisme yang berlaku dalam UU No. 49 Prp/1960, jika penyelesaian kredit macet tidak dapat dilakukan oleh bank BUMN dan BPD terkait, maka kredit macet tersebut diserahkan kepada Departemen Keuangan (dan diperlakukan sebagai “piutang negara”) untuk proses penyelesaian lebih lanjut. Hasil penagihan piutang BUMN/BUMD oleh Departemen Keuangan dikembalikan kepada BUMN/BUMD bersangkutan. Proses penyelesesaian melalui Departemen Keuangan inilah yang sesungguhnya tidak diinginkan oleh bank BUMN dan BPD, karena pasti akan membutuhkan waktu panjang dan kompleks.

Inti dari PP Nomor 33/2006 dan Peraturan Menteri Keuangan Nomor 87/PMK07/2006 adalah penegasan bahwa kini bank BUMN memiliki wewenang untuk menyelesaikan kredit bermasalah secara lebih luwes, seperti layaknya bank swasta, dengan kewenangan untuk memberikan keringanan kepada debitor bermasalah. Dengan PP No.33 dan PMK No.87  Kini kewenangan tersebut telah dimiliki bank BUMN dan percepatan penyelesaian NPL bank BUMN tentunya akan segera menjadi kenyataan. Pemerintah telah pula menyampaikan bahwa untuk menjamin asas governance dalam pelaksanaan PP No 33 dan PMK No 87 akan dibentuk Oversight Committee (OC) yang tugas utamanya adalah mengawasi agar penyelesaian NPL benar-benar dilaksanakan sesusai tata kelola yang baik. Tentunya keberadaan OC ini akan semakin memperkuat upaya penyelesaian NPL di bank BUMN dan kembali menjauhkan adanya moral hazard. Dari uraian di atas, terlihat bahwa muara kemelut hair cut kredit macet bank BUMN dan BPD adalah bersumber dari kontradiksi antara UU No. 49/Prp 1960 dengan PP No. 33 Tahun 2006 dan PMK No. 87 Tahun 2006. Penyelesaian kredit macet ini, jelas tidak akan pernah tuntas bila kontradiksi ini tidak diselesaikan.

Rekomendasi
1.    Pengelolaan piutang bank BUMN harus bersifat konservatif untuk mencegah praktek Korupsi, Kolusi, dan Nepotisme (KKN).
Kasus-kasus Bantuan Likuiditas Bank Indonesia dan kinerja bank pasien Badan Penyehatan Perbankan Nasional lebih dari cukup sebagai pelajaran pahit mengenai pengelolaan NPL oleh bank-bank swasta yang tentu saja tidak layak dijadikan model untuk bank BUMN. Model yang pas untuk bank BUMN adalah bank yang konservatif mengelola piutang; yang tidak menyuap debitor dengan haircut karena tidak tertekan moral hazard; yang menghajar debitor nakal dengan debt collector sangar atau jalur hukum; dan yang tidak pernah menghapus NPL tanpa persetujuan dan kata putus dari pemilik bank. Bank swasta seperti ini adalah pelaku sejati substansi UU Nomor 49/Prp/1960. Bank seperti itu masih ada di Indonesia. Buktinya, pengadilan selalu disibukkan dengan sengketa perdata atau pidana kredit macet. Mereka sadar penghapusan NPL menghilangkan potensi pemulihan kerugian akibat pembebanan biaya piutang tak tertagih (bad debt expenses). Mereka tidak memoles kinerja bank secara window dressing karena itu adalah produk management by hypocrisy. Sekiranya itu model bank swasta yang hendak diadopsi oleh bank BUMN, yang seharusnya direvisi bukan PP Nomor 14/2005, melainkan UU Nomor 49 Prp/1960, yang perlu disempurnakan agar lebih efektif mencegah korupsi pada bank-bank BUMN. Sekurang-kurangnya ada empat alasan untuk itu, meliputi:
a). berdasarkan UU Nomor 28/1999 tentang penyelenggara negara yang bersih dan bebas dari korupsi-kolusi-nepotisme (pasal 2 angka 7 dan penjelasannya), pejabat struktural dan komisaris bank BUMN masuk kategori penyelenggara negara yang memiliki fungsi strategis dengan tugas dan wewenang yang rawan praktek korupsi, kolusi, nepotisme.
b). pokok kredit atau piutang adalah aset bank. Sedangkan hasilnya berupa bunga adalah pendapatan. Namun, jika piutang menjadi macet, menyimpang dari perjanjian, pokok dan bunga yang seharusnya menjadi aset dan pendapatan terpaksa dibebankan menjadi biaya. Dari sisi pandang ekonomi-akuntansi, NPL bank BUMN adalah kejadian yang pasti telah menimbulkan kerugian keuangan negara walaupun belum tentu NPL-nya berakar praktek korupsi-kolusi-nepotisme.
c). pengurusan piutang adalah operasi normal bank sehari-hari. Namun, ketika piutang menjelma jadi NPL, yang berarti melanggar loan agreement, dari sisi pandang good corporate governance, penghapusan NPL bukan lagi urusan internal. Berdasarkan UU Nomor 49 Prp/1960--hingga saat ini belum dicabut--penghapusan NPL bank BUMN adalah urusan pemerintah (PUPN).
d). berdasarkan UU Nomor 31/1999 tentang pemberantasan tindak pidana korupsi, UU Nomor 17/2003 tentang keuangan negara, UU Nomor 19/2003 tentang BUMN, UU Nomor 1/2004 tentang perbendaharaan negara, dan UU Nomor 15/2004 tentang pemeriksaan pengelolaan dan pertanggungjawaban keuangan negara, jelas dan tegas bahwa aset-piutang BUMN masuk scope keuangan negara.

2.      Mengamandemen atau merevisi UU Nomor 49/1960 dengan UU Piutang Negara yang lebih baru.
Bank badan usaha milik negara diberi peluang merestrukturisasi kredit macet dari debitor usaha mikro, kecil, dan menengah. Pemerintah dan Panitia Anggaran DPR memutuskan kebijakan itu berlaku pada 2010 dan menjadi satu pasal khusus dalam UU APBN 2010. bank-bank BUMN tidak bisa dengan mudah melakukan restrukturisasi utang itu tanpa melanggar peraturan karena dana untuk pengucuran kredit itu terkait dengan keuangan negara. dalam kondisi normal, bank swasta akan mendatangi debitor yang utangnya macet, melihat kondisi bisnis dan keuangan perusahaan debitor. Jika bisnisnya masih bisa diselamatkan, bank bisa memberi keringanan agar pengusaha dapat melanjutkan pengembangan bisnisnya. ”Kedua belah pihak (bank swasta dan debitornya) tujuannya sama, mendorong agar bisnis terus berjalan dan kredit dapat dibayar. Di bank BUMN ini tidak bisa. Ada hambatan peraturan pemerintah yang terbit sebelum undang-undang keuangan negara disahkan, Berbeda dengan bank BUMN, yakni Bank Mandiri, BRI, dan BNI, bank swasta diperkenankan menghapus tagih piutang yang sudah tidak bisa ditagih sehingga neracanya menjadi lebih ringan. Hal itu dimungkinkan karena bank swasta tidak butuh pencadangan dana yang sama besarnya dengan nilai piutang tak tertagih itu. Padahal, selama pencadangan tidak dihapus, bank tidak bisa menggunakan dana dalam pencadangan untuk kebutuhan lain, termasuk untuk investasi dan memperkuat kredit. Perbedaan ketentuan bagi bank BUMN itu tercantum dalam Pasal 8 UU Nomor 49 Tahun 1960 tentang Piutang Negara, yaitu penghapusan tagih atas piutang bisa dilakukan pada semua perusahaan kecuali bank BUMN. Aturan yang ditandatangani Presiden Soekarno itu dinilai sudah tidak relevan dengan kondisi industri bank BUMN saat ini.

3.      Perlunya konsensus nasional dan koordinasi yang rapi antar lembaga negara agar tercapai kesepakatan untuk penyelesaian NPL di bank BUMN.
Sudah waktunya terbentuk satu konsensus nasional dan koordinasi yang rapi antar lembaga eksekutif, legislatif, maupun yudikatif sehingga salah satu constraint dalam perbankan BUMN, yaitu NPL, dapat segera diselesaikan.  Semangat ini membutuhkan kearifan dan kerendahan hati dari masing-masing lembaga tersebut dan bukan sekadar mempertahankan argumen yang pada gilirannya akan menjadi polemik yang berlarut-larut dan menyebabkan semakin tidak terselesaikannya permasalahan utama, yaitu NPL yang tinggi di bank BUMN. Kesadaran bahwa kunci dari keberhasilan konsensus nasional pun tidak dapat dilepaskan dari pemahaman bahwa semua kembali kepada the man behind the gun atau manajemen di bank BUMN.

4.      Manajemen bank BUMN harus memiliki kewenangan terukur dan diberikan fleksibilitas.
Manajemen bank BUMN seharusnya memiliki kewenangan yang terukur dan diberikan fleksibilitas untuk lebih menitikberatkan pada aspek komersial bisnis sehingga mampu bersaing dengan bank-bank swasta atau asing (khususnya dalam konteks penyelesaian NPL dan pengembangan bisnis).

5.      Adanya sistem pengawasan yang melekat pada bank BUMN.
Sistem pengawasan melekat (built in control), maksudnya adalah adanya komisaris yang profesional, berintegritas tinggi dengan organisasi internal audit dan kepatuhan yang tinggi serta adanya pengawasan eksternal (auditor independen dan BPK) yang simultan dan berkelanjutan.

6.      Adanya kesamaan pemahaman dan pandangan mengenai PP Nomor 33/2006 dan Peraturan Menteri Keuangan Nomor 87/PMK07/2006.
Bank BUMN mengharapkan adanya kesamaan pandang antara aparat hukum dan pengawas mengenai PP No.33/2006 tentang Tata Cara Penyelesaian Piutang Negara sehingga menghilangkan ketakutan direksi bank BUMN dalam merestrukturisasi kredit bermasalah (NPL). Masih adanya ketakutan direksi bank BUMN untuk merestrukturisasi kredit macet di banknya meskipun sudah ada jaminan dari PP itu dan Keputusan Menkeu PMK No 87/2006 tentang Pengurusan Piutang Perusahaan Negara/Daerah yang pada dasarnya memberi kewenangan pada bank BUMN untuk menangani NPL sesuai mekanisme korporasi. Bank BUMN sudah menyiapkan program untuk melakukan restrukturisasi NPLnya, namun belum dilakukan karena masih dibayangi ketakutan jika restrukturisasi yang dilakukan dianggap melanggar hukum oleh Kejaksaan, Kepolisian atau BPK.

7.      Memperjelas status Oversight Committee (OC).
Pemerintah harus segera memperjelas status tim monitoring restrukturisasi dan penyelesaian kredit bermasalah bank BUMN (oversight committee) ketidakjelasan status tersebut akan membuat ketidakpastian di kalangan bank BUMN dalam keberlanjutan penyelesaian kredit bermasalahnya. Di samping itu ketidakpastian itu, lanjut dia, akan memberikan tekanan besar bagi kinerja bank-bank BUMN. Tim monitoring tersebut antara lain bertugas melakukan kajian atas peraturan perundangan terkait penyelesaian kredit bermasalah dan melakukan koordinasi dengan Bank Indonesia (BI) untuk memastikan kecukupan penerapan manajeman resiko dan prinsip tata kelola yang baik atau “good corporate governance” pada penyelesaian kredit bermasalah.

8.      Perlunya persiapan internal bank BUMN.
Dengan terbitnya PP Nomor 33/2006 dan Peraturan Menteri Keuangan Nomor 87/PMK07/2006 tersebut, bank-bank BUMN akan memiliki kepastian hukum dalam melakukan akselerasi penyelesaian NPL sesuai dengan koridor hukum korporasi, sehingga akan mampu menyelesaikan piutang bermasalahnya dengan lebih baik serta memiliki level playing field sebagaimana dimiliki oleh bank-bank swasta lainnya. Bank BUMN harus melaksanakan berbagai persiapan internal untuk menjalankan kewenangan sesuai PP 33/2006 dan PMK 87/2006, diantaranya mempersiapkan kebijakan internal, governance model serta kerangka risk management, sehingga dalam pelaksanaan kewenangan nantinya tidak menimbulkan moral hazard yang dapat dimanfaatkan oleh pihak-pihak yang tidak bertanggung jawab.

9.      Bank BUMN dan BPD bersama-sama membawa masalah ini ke Mahkamah Konstitusi (MK) untuk mendapatkan keputusan hukum terkait dengan kontradiksi antara UU No. 49 Prp/1960 versus PP Nomor 33/2006 dan Peraturan Menteri Keuangan Nomor 87/PMK07/2006.
Penulis yakin bahwa dengan mengacu pada bukti-bukti hukum yang dimiliki bank BUMN dan BPD, MK akan menganulir klausul mengenai piutang negara yang terdapat pada UU No. 49 Prp/1960. Terlebih lagi, sesungguhnya sejak tahun 2005, dukungan pemerintah terhadap masalah ini juga sangat besar.


Manajemen Keuangan Keluarga

Filed Under : by .......DEN MAZ NOERHIDAYAT.......


Uang seringkali menjadi penyebab terjadinya perceraian. Perselisihan mengenai keuangan bisa saja terjadi disaat uang melimpah maupun disaat kekurangan uang. Masyarakat Indonesia merasa risih bila harus membicarakan masalah keuangan dalam keluarga. Oleh karena itu kami merasa perlu untuk terus menyerukan kepada semua kalangan masyarakat terutama pasangan suami istri untuk belajar saling terbuka mengenai keuangannya masing-masing. Kami sangat percaya bahwa setiap orang memiliki pandangan mengenai uang yang berbeda-beda karena suami atau istri dibesarkan di lingkungan yang berbeda. Kegagalan dalam membicarakan soal uang di dalam keluarga berpotensi menimbulkan permasalahan. 

Banyak orang merasa bahwa membicarakan keuangan dalam keluarga adalah tabu. Namun menurut hemat kami, hal ini malah seharusnya dibicarakan. Kalangan ini pernah berpikir, Apakah dengan membiarkan persoalan keuangan dalam keluarga belarut-larut akan menyelesaikan segalanya? Atau bisa menjadi bola salju yang terus membesar? Persoalan kecil bisa menjadi besar bila tidak diatasi dan diselesaikan dengan bijak. Oleh karena itu dalam hal keuangan keluarga sangat dibutuhkan sebuah pola pengelolaan dimana masing-masing individu di dalam keluarga (suami dan istri) memiliki hak dan kewajibannya masing-masing. Dengan pembagian tanggung jawab serta diskusi yang mendalam dapat meringankan persoalan yang mungkin timbul di masa depan. 

Berikut ini ada tiga tipe pengelolaan yang bisa Anda pilih sesuai dengan keinginan Anda bersama pasangan Anda. Tentunya masih banyak lagi pola pengelolaan yang ada. Hal terpenting disini adalah saling keterbukaan serta menjalani kehidupan keluarga dengan tanggung jawab bersama. 

1. Uang bersama dan Sistem Amplop
Penghasilan suami istri langsung digabung bersama. Setelah itu, gabungan kedua pendapatan langsung dialokasikan ke pos-pos pengeluaran rutin yang telah dihitung lebih dulu. Lazimnya, setiap pos diwakili oleh satu amplop. Pos-pos pengeluaran itu, pada beberapa keluarga, bukan saja kebutuhan rumah tangga makan minum, dan listrik saja, tapi juga termasuk membayar kredit rumah, cicilan mobil, listrik, telepon, uang sekolah anak, asuransi dan kebutuhan mobil (bensin, servis berkala, kerusakan, dan lain-lain). Bahkan tabungan, pengeluaran pribadi ayah-ibu dan liburan pun jadi amplop tersendiri. Bila ada sisa, dimasukkan ke dalam tabungan suami atau istri, atau khusus membuka lagi account bersama di bank untuk ‘menampung’ sisa amplop setiap bulannya. 

2. Membagi Berdasar Persentase
Bentuk manajemen ini adalah membagi tanggung jawab dalam bentuk jumlah atau persentase Seluruh kebutuhan keluarga setiap bulan dihitung termasuk pos darurat dan pos tabungan. Masing-masing sepakat menyumbang sebesar jumlah tertentu untuk menutupi kebutuhan tersebut. Sisanya digunakan sebagai tabungan pribadi untuk kebutuhan pribadi. Misalnya, istri membeli parfum, lipstik, atau baju. Bisa juga tanpa menghitung kebutuhan keluarga terlebih dahulu, suami-istri memberi kontribusi yang sama berdasarkan prosentase. Misalnya 80:20. Artinya, masing-masing “menyetor” 80 persen dari gajinya. Sisa 20 persen disimpan untuk diri sendiri. Jika bisa berhemat, dari uang bersama yang 80 persen, bisa tersisa untuk tabungan keluarga, di samping suami dan istri juga masing-masing punya tabungan pribadi. 

3. Membagi Tanggung Jawab
Misalnya, suami mengeluarkan biaya untuk urusan “berat”, seperti membayar kredit rumah, cicilan mobil, listrik, telepon, uang sekolah anak, kebutuhan mobil, dan asuransi. Sementara bagian istri adalah belanja logistik bulanan, pernak-pernik rumah, jajan, dan liburan akhir pekan dan pos tabungan. Dilihat dari jumlahnya, suami menanggung lebih banyak dana. Tapi istri juga punya peranan dalam kontribusi dana rumah tangga. Kalau ternyata istri yang memiliki pendapatan lebih besar, tentunya hal ini juga bisa dilakukan sebaliknya.
Mana yang terbaik? Hal ini sangat dipengaruhi oleh kebiasaan dan tentunya kesepakatan antara suami dan istri. Diskusikan hal ini dengan pasangan masing-masing, agar persoalan keuangan keluarga bukan lagi menjadi masalah dalam keluarga.

Kalau istri tidak bekerja? Bagaimana?
Ketiga contoh diatas merupakan pola alokasi dari pendapatan suami dan istri. Dimana suami dan istri bekerja dan menghasilkan pendapatan secara regular setiap bulannya. Bagaimana pula bila hanya suami atau istri yang bekerja? Sedangkan pasangan yang lainnya tinggal di rumah?
Bila hal ini yang menjadi pola keuangan di keluarga Anda tentunya akan sangat baik bila Anda dan pasangan Anda membicarakan tugas serta tanggung jawab masing-masing. Mungkin Anda sebagai suami karena bekerja yang berusaha memenuhi semua kebutuhan keluarga. Sedangkan istri yang tinggal di rumah bertanggung jawab dalam hal rumah tangga, mulai dari persoalan belanja regular bulanan sampai alokasi tabungan (dari pendapatan suami) untuk berbagai macam tujuan keuangan keluarga yang dimiliki. Dalam hal ini istri harusnya seperti manejer dalam sebuah perusahaan.
Dengan membagi tanggung jawab bersama, suami tidak lagi merasa lebih dibandingkan istri. Karena kedua individu dalam keluarga tersebut memiliki tanggung jawab masing-masing. Untuk itulah keterbukaan dan diskusi mengenai keuangan menjadi sangat dibutuhkan. 

Tiga hal penting dalam mengelola keuangan bersama
Pertama, pembagian kerja sangatlah dibutuhkan dalam hal mengatur keuangan. Contoh singkatnya, siapa yang membayar semua kebutuhan sehari-hari rumah tangga. Misalkan Anda sebagai istri yang harus membayarnya maka suami dalam hal ini harus mentransfer dana yang cukup setiap bulannya untuk memenuhi semua kebutuhan keuangan keluarga.
Bila Anda memutuskan untuk mendelegasikan satu orang untuk membayar semua tagihan bulanan keluarga maka hal penting yang harus diperhatikan adalah kejujuran. Dimana Anda berdua haruslah terbuka satu dengan yang lain berkenaan dengan permasalahan uang. Jangan sampai bila Anda menggunakan rekening bersama dan salah satu dari Anda mengambil dana dalam jumlah besar dan tidak mengatakan kepada pasagan Anda. Begitu pasangan Anda membutuhkan untuk hal yang sangat penting ternyata dan yang tersedia tidak mencukupi. 

Kedua, pengeluaran yang disepakati menjadi sangat vital. Anda berdua harus mencapai kata sepakat dalam merencanakan pengeluaran. Hal ini biasanya berkaitan dengan pengeluaran yang tidak tetap, misalkan keputusan untuk mengganti mobil dengan yang baru setelah beberapa tahun? Atau apa yang Anda berdua pikirkan berkenaan dengan liburan? Sebagai kesimpulan, Anda harus membicarakan dan bersepakat dalam kebutuhan yang harus dipenuhi, apa yang menjadi keinginan bersama dan apa yang dapat Anda penuhi. 

Hal terakhir yang menjadi sangat penting adalah menabung. Dalam hal ini visi kedepan menjadi sangat penting. Dimana dengan tujuan yang Anda dan pasangan tentukan akan memberikan motivasi serta pemilihan strategi yang dapat membantu Anda mencapai tujuan masa depan yang dimiliki. Dengan begitu Anda juga akan melihat pentingnya pengalokasian dana saat ini dan dimulai saat ini juga.


Manajemen Waktu

Filed Under : by .......DEN MAZ NOERHIDAYAT.......


Manajemen waktu merupakan perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, dan pengawasan produktivitas waktu. Waktu menjadi salah satu sumber daya unjuk kerja. Sumber daya yang mesti dikelola secara efektif dan efisien. Efektifitas terlihat dari tercapainya tujuan menggunakan waktu yang telah ditetapkan sebelumnya. Dan efisien tidak lain mengandung dua makna,yaitu: makna pengurangan waktu yang ditentukan, dan makna investasi waktu menggunakan waktu yang ada. 

Manajemen waktu bertujuan kepada produktifitas yang berarti rasio output dengan input. Tampak dan dirasakan seperti membuang-buang waktu dengan mengikuti fungsi manajemen dalam mengelola waktu. Merencanakan terlebih dahulu penggunaan waktu bukanlah suatu pemborosan melainkan memberikan pedoman dan arah bahkan pengawasan terhadap waktu. Dari tinjauan secara komprehensif pekerjaan yang hendak dikerjakan dan rumusan tertulis sebuah rencana dapat diketahui prioritas hubungan antar aktifitas yang akan dikerjakan sendiri serta didelegasikan. Jebakan yang sering muncul disini adalah rasa percaya diri dapat cepat bila dikerjakan sendiri dimana itu perasaan yang kurang tepat. Setelah pengorganisasian terjadi maka penggerakan pun dilakukan yang mencakup pelaksanaan sendiri dan pemberian motivasi kepada pemegang delegasi. 

Satu hal yang penting ialah komitmen kuat untuk konsisten pada rencana dan mengeliminasi gangguan-gangguan termasuk permintaan bantuian dari atasan maupun bawahan dengan cara berani mengatakan “TIDAK”. Akhirnya setelah selesai tuntas pekerjaan dilakukan pengawasan berdasarkan rencana, yang tidak lupa memberikan reward terhadap keberhasilan. Dalam situasi waktu sesuai rencana belum habis sedangkan pekerjaan telah tuntas seyogyanya dipergunakan untuk menambah kuantitas, merencanakan pekerjaan selanjutnya dan atau investasi waktu.  

Pendek kata, kualitas manajamen waktu berpedoman kepada empat indikator,yaitu: tetapCommited to time.  merencanakan, tetap mengorganisasikan, tetap menggerakkan, dan tetap melakukan pengawasan. Empat prinsip tersebut, applikabel dalam semua pekerjaan. Variasi terjadi dalam kerumitan dan kecepatan setiap tahap dilakukan. Perencaaan jangka panjang jelas lebih rumit dan relatif lama dari perencanaan jangka pendek, bahkan karena begitu pendeknya dimungkinkan perencanaan begitu singkat yang berlangsung dalam hitungan detik.

Mengelola waktu belajar bukan berarti kehilangan waktu luang untuk bersenang-senang. Bukan pula berarti bahwa waktu dalam 24 jam per hari harus dihabiskan untuk belajar. Justru sebaliknya. Prinsip utama dari pengelolaan waktu secara efektif adalah pembagian waktu yang efektif untuk kegiatan-kegiatan yang meliputi: waktu untuk belajar, waktu untuk bekerja dan kegiatan sosial maupun waktu bagi diri sendiri untuk bersantai.
Bagaimanapun waktu untuk bersantai diperlukan oleh seorang mahasiswa selain waktu untuk belajar. Sebagian waktu untuk bersantai tersebut diperlukan untuk mengembalikan energi yang sudah terpakai untukbelajar dan bekerja. Baik belajar maupun bekerja membutuhkan energi yang tidak sedikit, terutama untuk berkonsentrasi dalam mengerjakan sesuatu. Energi yang terpakai untuk berkonsentrasi ini harus diganti. Jika tidak, maka sangat mungkin sekali seseorang mengalami perasaan tertekan atau stres.

Kiat utama untuk mengelola waktu belajar adalah kombinasi dari fleksibilitas dan disiplin. Seringkali jadwal belajar telah disusun, namun kemudian ada kegiatan mendadak yang harus Anda ikuti (misalnya: ada keluarga yang membutuhkan pertolongan Anda). Anda diharapkan tetap berdisiplin namun sekaligus fleksibel untuk mengganti waktu yang hilang tersebut dengan mencari waktu lain. 

Bagaimanapun, belajar membutuhkan waktu dan seseorang harus memutuskan sendiri kapan ia akan belajar. Seseorang juga perlu mengetahui kiat-kiat yang dapat dipergunakan untuk mengelola waktu belajar dengan efektif.

Konsep manajemen waktu sebenarnya sederhana. Anda memilki sejumlah kegiatan untuk dilakukan dalam kurun waktu tertentu. Tantangannya adalah mengelola pelaksanaan kegiatan-kegiatan tersebut sedemikian rupa sehingga dapat selesai dengan kualitas yang maksimal dan stress yang minimal. Salah satu alat bantu yang dapat digunakan untuk mengelola waktu adalah penjadwalan.

Strategi Penjadwalan
Inti dari penjadwalan adalah kita membuat rencana pemanfaatan waktu. Memang hidup tidak dapat direncanakan rinci tiap detiknya karena begitu banyak hal yang diluar kendali kita. Akan tetapi dengan memilki perencanaan yang baik setidaknya Anda memiliki pola yang jelas untuk mengoptimalkan waktu dan mengurangi peluang anda terlupa untuk suatu aktivitas.


Menyusun jadwal juga memerlukan strategi supaya efektif. 
Berikut ini adalah strategi yang dapat kita pakai:
1.       Buat Daftar Kegiatan. Berikut ini adalah hal-hal yang dimasukkan dalam daftar kegiatan.
·         Aktivitas rutin terjadwal. Yakni kegiatan-kegiatan yang rutin dan telah ditetapkan waktu pelaksanaannya. Umumnya kita tidak memilki wewenang mengubah waktu pelaksanaannya atau tenggat waktunya. Contohnya aktivitas ini adalah rapat mingguan dan laporan bulanan.
·         Aktivitas rutin tidak terjadwal. Yakni kegiatan-kegiatan yang rutim dilakukan namun pelaksanaannya bisa diatur sendiri. Misalnya olahraga rutin atau berkumpul bersama teman-teman.
·         Aktivitas insidentil terjadwal. Yakni kegiatan tidak rutin yang bisa jadi waktunya telah ditentukan jauh-jauh hari. Misalnya acara reuni SMA atau pertemuan keluarga. Umumnya aktivitas ini memilki karakteristik penting.
·         Aktivitas insidentil tidak terjadwal. Yakni kegiatan rutin yang waktunya diberitahukan tiba-tiba. Misalnya saja rapat mendadak karena ada situasi harus segera ditangani. Umumnya aktivitas ini memilki karakteristik penting dan mendesak.

2.       Tentukan Skala Prioritas. Untuk mengoptimumkan penggunaan waktu, kita perlu membuat skala prioritas dari stumpuk kegiatan yang harus kita lakukan. Setelah semua kegiatan didaftarkan, golongkan mereka berdasarkan skala prioritas kita. Misalnya anka 1 untuk kegiatan-kegiatan yang dianggap paling penting. Angka 2 untuk kegiatan yang tidak begitu penting dan seterusnya. Suatu kegiatan memilki prioritas tinggi bila:
·         Pihak lain bergantung pada hasil kegiatan tersebut.
·         Tidak dapat diwakilkan.
·         Tidak dapat dijadwal ulang.
·         Akan berdampak buruk jika tidak dilakukan.
·         Kesempatan untuk melakukannya sangat langka.

3.       Perkirakan Waktu untuk Tiap Kegiatan. Waktu yang kita butuhkan untuk setiap kegiatan dapat diperkirakan dari pengalaman-pengalaman kita sebelumnya. Hanya saja untuk setiap aktivitas kita patut bertanya :
·         Apakah pengerjaannya selama ini sudah efisien?
·         Apakah kita dapat mengerjakannya dengan cepat?
·         Apa yang dapat kita lakukan untuk dapat mengoptimalkan aktivitas itu?
Untuk kegiatan-kegiatan tertentu yang belum pernah kita kerjakan, ada baiknya kita memberikan waktu tambahan. Jadi, kalau kita memperkirakan tugas tersebut bisa selesai dalam waktu 2 jam, kita dapat menambahnya setengah jam. Hal ini dapat dipertimbangkan karena memang ada hal-hal tertentu yang memilki tingkat kerumitan tinggi atau berhubungan dengan orang lain.
Selain itu kita juga harus realistis dalam memperkirakan waktu pengerjaan. Misalnya saja, rasanya sangat tidak realistis bila anda hanya mealokasikan waktu 15  menit untuk menyusun sebuah proposal yang Anda sendiri belum yakin isinya apa.

4.       Alokasikan Waktu. Kegiatan-kegiatan terjadwal tidak bisa kita kendalikan kapan waktu pelaksanaannya. Tetapi kegiatan-kegiatan tidak terjadwal dapat kita selipkan di antara apa yang sudah terjadwal. Sebisa mungkin pilih waktu pelaksanaan yang efektif. Misalnya, untuk pengerjaan sesuatu yang memerlukan konsentrasi tinggi, pilih saat di mana pikiran masih dalam kondisi segar.
5.       Evaluasi Penerapan Jadwal. Setelah seminggu berjalan, amati apakah semua aktivitas dapat dilakukan dengan baik? Bila masih banyak tanggung jawab terlalaikan dan banyak waktu terbuang, maka ada kemungkinan jadwal yang kita buat belum efektif. Lakukan revisi yang diperlukan misalnya dengan mengurangi kegiatan dan mempertimbangkan pendelegasian tugas.

Belajar Bilang Tidak. Terkadang untuk mendapatkan kesan positif, kita merasa segan untuk menolak permintaan rekan kerja, terutama atasan. Akan tetapi, kita juga perlu mengetahui batas kemampuan. Bila merasa beban kerja terlalu banyak hingga tidak mungkin memberi hasil yang baik, sebaiknya sampaikan fakta tersebut secara elegan. Anda tidak harus menolak tanggung jawab tersebut, namun Anda bisa saja meminta waktu pengerjaan ekstra atau menawarkan pendelegasian tugas tersebut pada orang lain sembari mengajukan alasan yang logis dan berdasarkan fakta.



MANAJEMEN ORGANISASI

Filed Under : by .......DEN MAZ NOERHIDAYAT.......

             
          Secara sederhana organisasi dapat diberi pengertian sebagai suatu system yang saling berpengaruh antar orang dalam kelompok yang bekerjasama dalam mencapai tujuan bersama. Lengkapnya dapat dinyatakan sebagai suatu kesatuan sosial dari sekelompok manusia yang saling berinteraksi menurut pola tertentu, sehingga setiap anggotanya memiliki fungsi dan tugas masing-masing, utamanya lagi kesatuan tersebut mampunyai batas-batas yang jelas sehingga dapat dipisahkan secara tegas dari lingkungannya (Lubis dan Martin,1989).


 
Administrasi sebagai Total System
Biasanya administrasi didefinisikan sebagai keseluruhan proses kegiatan pelaksanaan usaha bersama yang dilakukan dua orang atau lebih untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan sebelumnya secara efektif dan efisien atau bisa juga ditambah secara ekonomis dan produktif. Dari konsep tersebut maka administrasi harus terdesain oleh kerangka dasar yakni manajemen, leadership, pengambilan keputusan, human relations, manusia dan sarana kerja (SP. Siagian, 74).Secara khusus ilmu manajemen didefinisikan sebagai yang mempelajari bagaimana cara menapai tujuan, fungsi apa saja yang harus dilakukan dengan menggunakan alat, tenaga orang, ide, dan system secara efektif dan efisien.
Manajemen, sebagai komponen dari administrasi dapat di tinjau dari tiga segi :
  • Kepemimpinan, tidak dimaksudkan melakukan sendiri kegiatan-kegiatan operasional akan tetapi menjamin orang lain mengerjakan hal-hal yang sesuai dengan kebijaksanaan, keputusan, dan pedoman yang telah diberikan. kepemimpinan mempunyai dua atribut menurut Mellit yaitu personal dan institusional, Atribut – atribut personal kepemimpinan mencakup intelegensi, keberanian, integritas kekuatan, kesiapan fisik, determinasi, ketekunan, kerja keras, kecerdikan dan bahkan terkadang kebingisan, Sedangkan atribut institusional kepemimpinan mencakup status, kekayaan, posisi, dan kolega atau teman yang mampu, kesempatan  atau peluang  yang khusus, suatu hubungan tertentu antara harapan atau aspirasi rakyat dengan penampilan kepemimpinan dan lain – lain. Atribut –atribut kepemimpinan, baik personal atau institusional akan sangat  menentukan efektif  tidaknya kepemimpinan. Dengan demikian seorang  pemimpin memang di tuntut mempunyai berbagai kelebihan dari  yang dipinpin, seperti keunggulan emosional, keunggulan kecerdasan, keunggulan ketrampilan, keunggulan fisik, kekayaan dan lain sebagainya.
  • Pengambilan keputusan, kesuksesan seorang pemimpin bukan hanya dilihat dari banyaknya jabatan atau pangkat saja. Tetapi yang lebih penting lagi adalah bagaimana ia memanage organisasi, bersikap dan mengambil keputusan secara cermat, cerdas, dan cepat. Analisa yang dapat digunakan dalam decition making adalah menggunakan instrument analisa  SWOT (Strength/kekuatan, Weakness/kelemahan oprtunity/peluang, Treats/ancaman)
  • Human Relation, hasil dari kebulatan keputusan tadi pada proses tindak lanjutnya sebaiknya berpijak pada unsur kemanusiaan dan jika digerakkan dengan tepat maka akan menjadi efisien dan jika tidak demikian maka terkadang manusia justru akan menjadi unsur perusak rencana (Destroyer of Planning).

Perencanaan, Pengorganisasian, Pengarahan, Pengendalian, dan Evaluasi

            Ini merupakan sederetan fungsi-fungsi manajemen tradisional yang dibutuhkan oleh organisasi nirlaba untuk menjamin organisasi yang bersangkutan berjalan baik. Fungsi perencanaan mencakup perumusan tujuan jangka pendek dan jangka panjang organisasi, serta mengembangkan strategi untuk mencapai tujuan tersebut.  Fungsi pengorganisasian adalah memadukan orang-orang dan tugas-tugas mereka dalam suatu struktur yang terencana, bukan semata-mata demi tugas itu sendiri, tetapi juga memuaskan kebutuhan orang-orang yang melaksanakannya. Jika organisasi tumbuh dan semakin menjadi besar, kebutuhan akan pengarahan muncul pula. Oleh sebab itu fungsi pengendalian harus diberlakukan juga. Fungsi pengawasan ini perlu untuk menjaga agar organisasi tetap berjalan pada jalurnya dan untuk mengorek kesalahan yang terjadi. Akhirnya, fungsi evaluasi dibutuhkan untuk menentukan tercapai atau tidaknya tujuan organisasi.
Dari kaca mata manajemen ada beberapa prinsip dasar yang perlu diperhatikan :
Pertama, Aspek Sumber Daya Manusia merupakan aset penting yang dimiliki oleh suatu organisasi, sehingga sisi manajerial merupakan konsekuensi lebih jauh dalam mencapai efektifitas organisasi.
Kedua, Aspek legal formal, kebijakan dan prosedur yang harus ditempuh dalam mencapai tujuan institusional.
Ketiga, Kultur; tata nilai yang melatar belakangi perilaku manajerial sesuatu institusi dalam mencapai tujuannya yang dilingkungan perusahaan dikenal dengan istilah Corporate Culture.
Keempat, Integrasi; Yang memungkinkan timbulnya kebersamaan dalam lingkungan sumberdaya manusia dalam suatu organisasi, sehingga sangat potensial dalam mencapai tujuan organisasi. (Michael Armstrong, 1998)
Di dalam menajemen dibutuhkan beberapa persyaratan :
1.        harus ada tujuan/platform
2.        harus ada masyarakat/anggota
3.        harus ada manager/leader
4.        harus ada kerjasama/corporate
5.        harus ada system/mekanisme kerja yang kongkrit.
Persoalannya kemudian adalah sejauh mana sistem yang ada diorganisasi kita mampu menciptakan suasana kondusif bagi perkembangan potensi prospektif organisasi.


Manajemen Proyek

Filed Under : by .......DEN MAZ NOERHIDAYAT.......

 

Manajemen proyek sistem informasi ditekankan pada tiga faktor, yaitu : manusia, masalah dan proses. Dalam pekerjaan sistem informasi faktor manusia sangat berperan penting dalam suksesnya manajemen proyek. Pentingnya faktor manusia dinyatakan dalam model kematangan kemampuan manajement manusia (a people management capability maturity model / PM-CMM) yang berfungsi untuk meningkatkan kesiapan organisasi perangkat lunak (sistem informasi) dalam menyelesaikan masalah dengan melakukan kegiatan menerima, memilih, kinerja manajemen, pelatihan, kompensasi, pengembangan karier, organisasi dan rancangan kerja serta pengembangan tim.

Dasar-Dasar Organisasional
Organisasi adalah sistem yang saling mempengaruhi dan salaing bekerja sama antara orang yang satu dengan orang yang lain dalam suatu kelompok untuk mencapai suatu tujuan tertentu yang telah disepakati bersama. Organisasi merupakan sistem maka terdiri dari beberapa elemen yaitu :
  1. orang, dalam organisasi harus ada sekelompok orang yang bekerja dan salahsatunya ada yang memimpin organisasi tersebut.
  2. tujuan, dalam organisasi harus ada tujuan yang harus dicapai, baik dalam jangkapendek maupun jangka panjang.
  3. 3. posisi, setiap orang yang ada dalam suatu organisasi akan menempati posisi atau kedudukannya masing-masing.
  4. pekerjaan, setiap orang yang ada dalam organisasi tersebut mempunyai pekerjaan (job) masing-masing sesuai dengan posisinya.
  5. teknologi, untuk mencapai tujuan organisasi membutuhkan teknologi untuk membantu dalam pengolahan data menjadi suatu informasi.
  6. struktur, struktur organisasi merupakan pola yang mengatur pelaksanaan pekerjaan dan hubungan kerja sama antar setiap orang yang ada dalam organisasi tersebut.
  7. lingkungan luar, merupakan elemen yang sangat penting dan akan mempengaruhi keberhasilan suatu organisasi, misalnya adanya kebijakan pemerintah tentang organisasi.

Prinsip-prinsip organisasi adalah nilai-nilai yang digunakan sebagai landasan kerja bagi setiap orang yang ada dalam organisasi tersebut untuk mencapai keberhasilan tujuan yang telah disepakati. Prinsip-prinsip yang ada dalam organisasi meliputi :
1. tujuan organisasi yang jelas
2. tugas yang dilakukan harus jelas
3. pembagian tugas yang adil
4. penempatan posisi yang tepat
5. adanya koordinasi dan integrasi

Manajemen dalam organisasi terdiri dari tiga tingkatan pembuat keputusan manajemen yaitu : manajemen tingkat bawah (operasional), manajemen tingkat menengah (perencanaan dan kontrol manajerial) dan manajemen tingkat atas (strategik). Setiap level memiliki tanggung jawabnya sendiri-sendiri dan semuanya
bekerja sama dalam mencapai tujuan dan sasaran.
 
1. Manajemen tingkat bawah (operasional)
  •  Manajer operasional membuat keputusan berdasarkan aturan-aturan yang telah ditetapkan  sebelumnya dan menghasilkan hal-hal yang dapat diprediksikan bila diterapkan dengan benar.
  • Manajer operasi adalah pembuat keputusan yang pekerjaannya lebih jelas sehingga dapat mempengaruhi implementasi dalam jadwal kerja, kontrol. inventaris, penerimaan, dan pengontrolan proses-proses seperti produksi.
  • Manajer operasi membutuhkan informasi internal yang repetitif, dan sangat tergantung pada informasi yang memuat tentang kinerja terbaru dan merupakan pengguna on-line terbesar, sumberdaya-sumberdaya informasi real-time
2. Manajemen tingkat menengah (perencanaan dan kontrol manajerial)
  • -Manajer tingkat menengah membuat perencanaan jangka pendek dan mengontrol keputusan-keputusan tentang bagaimana sumberdaya bisa dialokasikan dengan baik untuk memenuhi tujuan-tujuan organisasional, dan meramalkan kebutuhan-kebutuhan sumberdaya dimasa datang untuk meminimalkan problem-problem pegawai yang dapat membahayakan produktivitas.
  • Manajer tingkat menengah sangat tergantung pada informasi internal dan membutuhkan sangat besar informasi real- time agar dapat melakukan pengontrolan dengan tepat dan informasi terbaru atas kinerja yang diukur sesuai standar.
3. Manajemen tingkat atas (strategik)
  • Manajer strategik membuat keputusan-keputusan yang akan membimbing manajer operasional dan manajer tingkat menengah.
  • Manajer strategik bekerja di lingkungan pembuat keputusan yang sangat tidak pasti. Membutuhkan informasi yang bersifat strategis, karena tugas kesehariannya adalah pengarahan dan perencanaan.
  • Informasi yang strategis diperlukan untuk menilai tingkat keberhasilan organisasi menjalankan tugas dan tujuan organisasi.
  • Membutuhkan informasi internal (agar bisa beradaptasi dengan perubahan- perubahan yang terjadi dengan cepat) dan informasi eksternal (untuk mengetahui peraturan pemerintah,kebijakan perekonomian, kondisi pasar dan strategi perusahaan-perusahaan pesaing)


Subscribe to: Posts (Atom)

Wp Theme by Promiseringsdesigns | Blogger Template by Anshul